Eine bewerte Methode, die insbesondere vor Transformationen stattfindet, ist eine eigne Standortbestimmung. Dabei überprüft man anhand relevanter Kriterien, wie weit oder nah man von einem bestimmten Status entfernt ist. Als Ergebnis wird eine Klassifizierung vorgenommen und mit einem Reifegrad (engl. maturity level) bewertet. Wenn man sehr gut bewertet wird, dann bezeichnet man sich als best-in-class oder im gegenteiligen Fall als Beginner, Novize oder Laggard (Nachzügler).
Ziel ist es sich selbst über seine Schwächen und Stärken im Klaren zu sein (Ist-Situation) und auf der anderen Seite zu wissen, welche Verbesserungen vorgenommen werden müssen, um den Reifegrad zu erhöhen. Dies ist gerade in der ersten Phase relevant, um die strategischen Ziele mit den richtigen Verbesserungsdimensionen und den entsprechenden Maßnahmen zu verknüpfen. Häufig wird bei Transformation in den Dimensionen Strategie, Organisation, Prozesse, People und Systeme gedacht, um Vergleiche mit Benchmarks, Peer Groups oder Markttrends durchzuführen und entsprechende Schlüsse für die Transformation zu erzielen.
Das Digital Maturity Assessment erlaubt es die für die digitale Transformation vorhandenen Fragen im Vorhinein zu beantworten. Diese sind insbesondere mit den relevanten Teams zu diskutieren, um die relevanten Transformationsschritte im Folgenden umsetzen zu können.
• Wie positioniere ich mich als Unternehmen in einem sich dramatisch verändernden Marktumfeld?
• Was ist meine Value Proposition?
• Wie kann ich mein Geschäftsmodell digitalisieren?
• Wie groß ist das Bedrohungspotenzial aus Veränderungen innerhalb und außerhalb der Branche?
• Wie will ich gegen agile digitale Newcomer im Wettbewerb bestehen?
• Womit kann ich mich in Zukunft noch differenzieren?
• Welche digitalen Fähigkeiten und Kernkompetenzen benötige ich?
• Wie hoch ist die optimale Wertschöpfungstiefe für mein Unternehmen?
• Auf welche Partnerschaften bin ich angewiesen?
• Wie verlasse ich eingetretene Pfade und passe mein Geschäftsmodell so an, um Innovationen zu schaffen?
• Wie stelle ich sicher, dass ich kontinuierlich gute Ideen in wertstiftende Innovationen umwandle?
• Wie gestalte ich eine über alle Kanäle konsistente Customer Experience für meine Kunden?
• Wie binde ich die Vielzahl der Social-Media-Kanäle effizient in mein Betriebsmodel ein?
• Wie intensiviere ich den Dialog mit dem Kunden, ohne die Servicekosten signifikant ansteigen zu lassen?
• Bin ich ausreichend gegen Cyberangriffe geschützt?
• …
Hier handelt es sich um einige Beispiele. Die Komplexität und die Vielzahl sollte man nicht unterschätzen. Es sollten sämtliche Stakeholder entsprechend angehört werden und man benötigt hier auch etwas Mut sämtliche – auch die unbequemen – Fragestellungen auf den Tisch zu bringen.
Um die Komplexität zu reduzieren und um mehr Transparenz bei der Ist-Situation zu gewinnen, ist eine strukturierte, methodische digitale Statusbestimmung zu empfehlen. Eine häufige Variante zur Identifikation der richtigen Fragestellung, und Dimensionen, ist die Analyse des Marktes, des Geschäftsmodells und der IT.
• Marktbezogene Analyse: Mittels einer ausführlichen Branchenstrukturanalyse wird das marktseitige Bedrohungspotenzial identifiziert und bewertet. Hierbei wird detailliert untersucht, inwiefern sich branchenübliche Geschäftsmodelle durch die Digitalisierung verändern. Außerdem wird sichtbar, wie sich die Branchenstruktur strukturell, z. B. durch neue digitale Newcomer ver.ndert und wie sich damit die Wettbewerbsintensität in der Branche erhöht. Untersuchungsobjekte sind auszugsweise z. B. Skaleneffekte, Produktdifferenzierungen, Kapitalerfordernisse, Wechselkosten, Anzahl der Lieferanten, Verfügbarkeit von Substituten, Differenzierungsmöglichkeiten, Vorwärts- und Rückwärtsintegrationspotenziale, Anzahl der Abnehmer, Umstellungskosten, Abnehmer-Kostenanteil an der Wertschöpfungskette, Abnehmer- Profitabilität, Anzahl der Wettbewerber, Branchenwachstum, Sprungfixe Kosten, Spezialisierungsgrad, Produktloyalität, Wechselkosten, Auslaufende Patente/Lizenz, Preis-Leistungs- Verhältnis von Ersatzprodukten, Aggressivität von Ersatzproduktherstellern.
• Unternehmensbezogene Analyse aus Business Sicht: Mittels einer strukturierten unternehmensbezogenen Analyse werden die Business-bezogenen Stärken und Schwächen inkl. Optimierungspotenziale identifiziert. Untersuchungsobjekte sind auszugsweise Kundenwissen/Analytics und Kundensegmentierung, digitale Vision, Value Chain Positioning, Digitalisierungsstrategie, Geschäftsmodell, Anteil digitaler Services am Gesamt-Portfolio, Governance-Strukturen, Digital Marketing Management, Multichannel Management und Customer Experience Management, Digitalisierungsgrad des Betriebsmodells, Prozessdigitalisierung und Reifegrad des Prozess Managements, Digitale Organisation, Unternehmenskultur und Offenheit bzw. Wiederstand gegen Veränderungen, Unternehmenskommunikation und -kollaboration, Weiterbildung/Organisational Learning, Transformations- und Projektmanagement Fähigkeiten. • Unternehmensbezogene Analyse aus IT-Sicht: Im Anschluss werden mittels einer strukturierten unternehmensbezogenen Analyse die IT-bezogenen Stärken und Schwächen inkl. Optimierungspotenziale identifiziert. Untersuchungsobjekte sind hierbei Interoperabilität, IT Security, Big Data und Connectivity. Jeder dieser Themenblöcke untergliedert sich wiederum hinsichtlich IT-Management/-Governance, IT-Ressourcen/ Skills, IT-Prozesse, IT-Architektur und Technologie.
Grundsätzlich lassen sich hier verschiedene Analysemodelle finden und es soll keine sklavische Fixierung sein. Grundsätzlich sollte aber zumindest eine rudimentäre Struktur ausgewählt werden, um ein methodisch, sauberes Ergebnis zur Diskussion zur Verfügung zu haben.
