Alles, was strategisch ist, ist auch wichtig. Dies ist zumindest die Auffassung vieler Akteure, welche in heutigen Unternehmen anzutreffen sind. Wer in Organisationen nach Strategie fragt bemerkt schnell, dass es eine weitverbreitete Tendenz gibt, alles als strategisch zu bezeichnen. Ausgelöst durch die aktuellen gesellschaftlichen Debatten und regulatorischen Anforderungen wird auch immer häufiger in Unternehmen von einer Nachhaltigkeitsstrategie gesprochen, welche entwickelt werden soll. Doch was meinen wir eigentlich, wenn wir von Strategie sprechen? Ist es etwas, das man hat? Ist es etwas, das man tut? Wer macht überhaupt Strategie? Und wie wird diese Strategie erlebbar gemacht?
In den vielen hundert Jahren, in welchen sich die Strategiediskussion weg von primär militärischen Überlegungen hin zu unternehmerischen Fragestellungen weiterentwickelt hat, wurde klar, dass es mehrere Strategieverständnisse gibt, welche gleichzeitig nebeneinander existieren können. Alle haben ihre jeweilige Relevanz, aber auch klare Limitierung. Im Buch „Strategy Safari“ bietet das Autorentrio Mintzberg, Ahlstrand und Lampel einen umfassenden Überblick über das Feld. Sie beschreiben verschiedenste Perspektiven von Strategie als Plan, oder Strategie als Ressourcenallokation bis hin zu Strategie als Lernprozess. Dabei zeigt sich, dass sich gerade für Herausforderungen im Kontext von Nachhaltigkeit nicht alle Strategieverständnisse gleich gut eigenen. Viele haben ihre Wurzeln schlichtweg in einer Welt, welche noch nicht von der Dynamik der digitalen Transformation, globalen Vernetzung und einer sich immer weiter verstärkenden Rückkopplungen der planetaren Ökosysteme geprägt sind.
Glücklicherweise liefert der Strategieforscher Richard Rumelt eine Strategiedefinition, welche auch im heutigen dynamischen Nachhaltigkeitskontext zu bestehen vermag. Er beschreibt Strategie als die Frage nach dem, wie eine Organisation sich weiter in die Zukunft bewegen wird. Diese Definition kombiniert drei zentrale Aspekte:
1. Strategie ist immer eine kollektive Errungenschaft. Es geht nicht um die Ideen einzelner Führungspersonen, sondern wie sich, in den Worten Rüegg-Stürms und Grands, der unternehmerische Handlungskern gemeinsam am Strategieprozess beteiligt. Ein relevantes Strategieverständnis bewegt sich weg von der heldenhaften Verehrung von einzelnen Führungspersonen hin zu einer kollektivierten Sichtweise in der Form eines unternehmerischen Handlungskerns, welcher sich durch das ganze Unternehmen ziehen kann.
2. Strategie hat mit der Zukunft zu tun. Dabei geht es nicht um die Vorhersage der Zukunft, sondern um das Ermöglichen einer gemeinsamen Verhandlung potenzieller Zukünfte in der Gegenwart. Die Frage ist nicht, welche Zukunft wird es werden, sondern welche Zukünfte sind wünschenswert. Hierbei sind explizit mehrere mögliche Zukünfte gemeint, weswegen diese auch in der Mehrzahl verhandelt und debattiert werden.
3. Strategie ist nicht bloß ein starres Dokument oder eine zeitlich limitierte Episode (bspw. eine jährliche Strategieretraite), sondern ein fortwährender Prozess, der sich in der Form von kontinuierlichen kleinen täglichen Entscheidungen entfaltet. Strategie ist nicht mehr ein Nomen, sondern ein Verb: Strategizing.
Nur ein Strategieverständnis, welches die dynamische Sichtweise des Strategizing über die traditionell statische Sichtweise einer Strategie als Plan zur Zielerreichung stellt, ist den aktuellen Herausforderungen der heutigen Gesellschaft gewachsen.
Nachhaltigkeit ist eine systemische Angelegenheit, bei welcher eine Vielzahl Elemente in direkten und indirekten Beziehungen miteinander verknüpft sind. Es ist schlichtweg unmöglich, diese in ihrer Gesamtheit abschließend zu beschreiben, da eine Veränderung eines Elementes eine Vielzahl positiver und negativer Rückkopplungseffekte zur Folge hat. Eine Strategie in der Form einer starren Planung oder Positionierung ist somit zunehmend einer dynamischen Auslegung in der Form von Strategizing unterlegen.
Strategizing vermag sich den Veränderungen im Kontext der Nachhaltigkeit anzupassen, da es weder auf spezifische Akteure, eine fixe Zielvorgabe noch eine generelle Stabilität angewiesen ist. Eine fixe strategische Festlegung wird vermieden und stattdessen eine lernfähige Strategiepraxis innerhalb der Organisation aufgebaut.
