Die Alignment Autonomy Matrix wird eingesetzt, um das Verhältnis zwischen Autonomie und Alignment innerhalb einer Organisation zu verstehen. Die Methode hat zwei Achsen, eine Achse repräsentiert den Grad des Alignment innerhalb der Organisation, die andere zeigt den Grad der Autonomie, der verschiedenen Ebenen der Organisation gewährt wird. Die Alignment Autonomy Matrix kann ein nützliches Werkzeug sein, um die Organisationsstruktur und -kultur eines Unternehmens zu untersuchen und mögliche Verbesserungen oder Veränderungen zu identifizieren.
Im oberen Bereich der Matrix, wo Alignment und Autonomie hoch sind, haben Organisationen eine zentralisierte Struktur mit einer starken Top-Down-Kontrolle. Diese Art von Struktur findet man oft in stark regulierten Branchen wie Finance oder Health Care .
Im unteren Bereich, wo Ausrichtung und Autonomie beide niedrig sind, haben Organisationen eine dezentralisierte Struktur mit schwacher Kontrolle. Diese Art von Struktur findet man oft in kreativen Branchen wie in der Werbebranche.
Das Modell der Alignment Autonomy Matrix geht zurück auf Henrik Kniberg, der für die Firma Spotify tätig war (siehe auch Spotify-Modell). In seinem 2014 veröffentlichen Video „Spotify engineering culture Part 1“ (Registrierte Nutzer finden den Link in den Quellen) stellt er unter anderem eine Matrix vor, mit der er die Verhältnisse von Alignment, d. h. gemeinsamer Zielausrichtung, und Autonomie visuell darstellt. Er sieht Alignment und Autonomie nicht als zwei entgegengesetzte Pole an, sondern stellt diese in einer Vier- Felder-Matrix dar.
Das Feld „Niedriges Alignment/niedrige Autonomie“: Unten in der Matrix, wo Ausrichtung und Autonomie beide niedrig sind, haben Organisationen eine dezentralisierte Struktur mit schwacher Kontrolle. Diese Art von Struktur findet man oft in kreativen Branchen wie Werbung oder Design.
Das Feld „Niedriges Alignment/hohe Autonomie“: Hier haben Organisationen eine kollaborative Struktur mit minimalem Kontrollaufwand und einer erheblichen Delegation von Entscheidungsbefugnissen auf niedrigere Ebenen. Diese Art von Struktur findet man oft in Start-ups oder kleineren Unternehmen, in denen Innovation und Kreativität sehr geschätzt werden. In diesem Zustand gibt es viele Mitarbeiter, die wissen wie sie etwas umsetzen und auch motiviert arbeiten. Oft fehlt jedoch eine gemeinsame Zielausrichtung, sodass man als Vorgesetzter nur darauf hoffen kann, dass die dringenden und wichtigen Aufgaben umgesetzt werden.
Das Feld „Hohes Alignment/geringe Autonomie“: In diesem Quadranten haben Organisationen eine koordinierte Struktur mit starker Kontrolle über Prozesse und Verfahren, aber mit einem gewissen Grad an Delegation auf niedrigere Ebenen. Diese Art von Struktur findet man oft in Fertigungs- oder Einzelhandelsbranchen. Häufig ist in diesem Feld das Ziel bekannt, aufgrund der mangelnden Autonomie sind die Mitarbeiter aber darauf angewiesen, dass jemand ihnen jeden einzelnen Schritt bis zum Ziel vorgibt und entsprechend Mikromanagement betrieben wird. Tauchen unerwartet Hindernisse bei der Umsetzung auf, kann dies zu einem Problem werden, falls eine unmittelbare Erkennung des Problems durch einen Verantwortlichen nicht gewährleistet ist.
Das Feld „Hohes Alignment/hohe Autonomie“: Dies ist der Idealzustand, in dem die Mitarbeiter das gemeinsame Ziel kennen und auch befähigt sind, eigenständig dieses Ziel zu erreichen.
Das Fazit von Henrik Kniberg ist, dass Autonomie erst durch Alignment ermöglicht. Die Aufgabe eines Leaders ist es daher, die Ziele entsprechend zu kommunizieren und auch zu erklären wozu dieses angestrebt wird, damit die Umsetzer eigenständig auf dieses Ziel hinsteuern können. Hier finden sich auch Parallelen zum Golden Circle von Simon Sinek.
Im Rahmen der digitalen Transformation einer Organisation kann mithilfe der Alignment-Autonomy-Matrix ein Verständnis für die aktuelle Art der Führung geschaffen werden und die Notwendigkeit für mehr Alignment als Voraussetzung für die Etablierung von selbstorganisierten Teams hervorgehoben werden.
