Holakratie (Holacracy) ist ein Management-System, dessen methodische Grundlage darauf basiert, dass die Entscheidungskraft in Unternehmen nach der Arbeit der Menschen und nicht nach dem Jobtitel bewertet wird. Kompetenz, Erfahrung und fachliche Priorisierung schlagen also die klassische Hierarchie. Gerade für sich wandelnde oder neu gebildete Strukturen ist eine pragmatische und dennoch strukturierte Form der Vorgehensweise essenziell. Das Ergebnis ist effiziente Kommunikation, effektive Meetings, weniger Bürokratie und Hindernisse sowie klar verteilte Verantwortlichkeiten und Erwartungen.
Grundlage bildet die Verfassung, die „Holacracy Constitution“, die über fünf Kapitel das Vorgehen der Zusammenarbeit regelt:
1. Rollen füllen
2. Kreisstruktur
3. Governance-Prozess
4. Operativer Prozess
5. Inkrafttreten
Durch die Zuordnung zu verschiedenen tlw. verschachtelten und verlinkten Kreisen, denen die Teammitglieder angehören, wer- den die „purposes“, Zwecke und Ziele/ Aufgaben der Struktur, benannt. Das „Was“ ist hier definiert, das „Wie“ bleibt unter Berücksichtigung definierter Regeln den Teilnehmern überlassen.
Die Kreise stellen dabei zwar „Hierarchien“ dar, sodass der über- geordnete „Super-Kreis“ die darunterliegenden „Sub-Kreise“ ein- setzen oder auflösen kann, jedoch handelt es sich bei den Sub-Kreisen eher um spezifische Aufgaben, die für das große Ganze erledigt werden müssen, als um personelle Hierarchien.
Für jeden Kreis gibt es vier verschiedene Rollen, die von einem oder mehreren Mitgliedern auch kreisübergreifend besetzt werden können. Die beiden Rollen „Lead-Link“ und „Rep-Link“ stellen die Verbindung zu anderen Kreisen dar, dabei repräsentiert und kommuniziert der „Rep-Link“ die internen Zwischenstände an den übergeordneten Super-Kreis; die Lead-Rolle kommuniziert nach innen die Erkenntnisse aus dem Super-Kreis. Der Lead ist dabei vergleichbar mit einer Zellwand, die den Rahmen und die Form der Zelle schützt und sich temporär auch um nicht besetzte Rollen kümmert. Die beiden Link-Rollen sollen immer durch unterschiedliche Personen ausgefüllt werden.
Die weiteren Rollen „Moderator“ und der „Sekretär“ kümmern sich um die Abläufe in dem eigenen Kreis.
Jede Rolle steuert nach vordefinierten Regeln die Arbeitsweise und sorgt insgesamt für Transparenz, Struktur und Fortschritt für das Unternehmen.
In den Governance- und Operativen Meetings werden nach festgelegten Abläufen die für eine effektive Bearbeitung der Aufgaben notwendigen Punkte abgearbeitet und fortgeschrieben.
Ein Kernbegriff bei der Holakratie ist die positiv konnotierte Verwendung von „Spannung“ statt „Probleme“ oder „Herausforderungen“. Spannungen können von jedem Teilnehmenden in den jeweiligen Meetings benannt werden und sollen als Antrieb oder Energie gesehen werden, einen gegenwärtigen Zustand in etwas anderes zu verändern.
Mit Einführung von holakratischen Ansätzen kann es gelingen, spannungsreduzierte Transformationen zu erzeugen, da viel klas- sisch informelles Wissen offen kommuniziert wird und zielführend gesteuert werden kann. Mit neuen Aufgabenstellungen innerhalb der Organisation können fließend neue Aufteilungen erfolgen und somit das zielorientierte Unternehmen geschaffen werden.
Trotz fehlender Hierarchie ergeben sich durch kleinere, iterative Kurskorrekturen schnelle Ergebnisse, die durch regelmäßige Überprüfung mit der strategischen Ausrichtung nachgesteuert werden können.
Vorteile
• iterative „Updates“ der Organisationsstruktur auf Basis von konkreten Anforderungen
• flexiblere Arbeitsweise und Eigenverantwortlichkeit der Kreise
• Abbau von Bürokratie und Hierarchien
• klare Regeln für Verwaltung, Machtverteilung und Rollenzuordnung
• Reduzierung von persönlichen Befindlichkeiten durch Rollen-
statt Personenbezug
• effiziente Zusammenarbeit durch definierte Abläufe
Nachteile
- Einführung erfordert Einarbeitungszeit und Veränderungswillen
- Gehalts- und Vergütungsstruktur kann zu Spannungen führen
- FrustrationspotenzialdurchWegfalllangfristigerworbenerTitelund Privilegien oder Verantwortlichkeiten