Der Begriff Pivot kommt aus dem Englischen und entstammt dem Lean Startup Modell von Eric Ries. Mit einem Pivot ist die notwendige Anpassung der Strategieausrichtung eines Start-ups gemeint, wobei die Unternehmensvision nicht in Frage gestellt wird.
Pivoting bezeichnet den signifikanten strategischen Kurswechsel eines jungen Unternehmens, damit dieses erfolgreicher wird. Aber auch alteingesessene Unternehmen können diese Pivots nutzen, um Innovationen zu generieren. Auslöser für einen Pivot können Kundenfeedbacks, Tests, Konkurrenzsituationen oder generell neue Marktumstände sein.
Es gibt unterschiedliche Arten von Pivots.
– Zoom-in-Pivot
In diesem Fall wird das, was zuvor als einzelnes Merkmal bei einem Produkt betrachtet wurde, zum Gesamtprodukt.
– Zoom-out-Pivot
In der umgekehrten Situation ist manchmal ein einzelnes Merkmal nicht ausreichend, um ein ganzes Produkt zu stützen. Bei dieser Art von Pivot wird das, was als Gesamtprodukt galt, zu einem Einzelmerkmal eines größeren Produkts.
– Kundensegment-Pivot
Bei diesem Pivot wird sich das Unternehmen bewusst, dass das Produkt, welches es herstellt, ein echtes Problem für echte Kunden löst, aber dass diese nicht die Art von Kunden darstellen, für die es ursprünglich gedacht war. Mit anderen Worten, die Produkt-Hypothese ist nur teilweise bestätigt, das richtige Problem wird gelöst, allerdings für andere Kunden als ursprünglich erwartet.
– Kundenbedarfs-Pivot
Nachdem man seine Kunden extrem gut kennengelernt hat, wird es manchmal eindeutig, dass das Problem, welches wir zu lösen versuchen, für sie keine große Rolle spielt. Jedoch entdecken wir aufgrund dieser Vertrautheit mit dem Kunden oft andere, verwandte Probleme, die wichtig sind und von unserem Team gelöst werden können. In vielen Fällen erfordern diese verwandten Probleme lediglich eine kleine Kurskorrektur beim bestehenden Produkt. In anderen Fällen wird ein komplett neues Produkt erforderlich. Dies ist wiederum ein Fall, in dem die Produkt-Hypothese nur teilweise bestätigt ist; der Zielkunde hat ein Problem, das es zu lösen gilt, nur nicht das, was ursprünglich erwartet wurde.
Ein berühmtes Beispiel ist die Kette Potbelly Sandwich Shop, die heute über 200 Läden vorzuweisen hat. Alles begann mit einem Antiquitätenladen im Jahr 1977; die Inhaber fingen an, Sandwiches zu verkaufen, um die Kundenfrequenz in ihren Läden zu stützen. Schon bald hatten sie den Pivot in einen komplett anderen Geschäftszweig eingeschlagen.
– Plattform-Pivot
Ein Plattform-Pivot bezieht sich auf eine Veränderung von einer Anwendung hin zu einer Plattform oder umgekehrt. Normalerweise fangen Start-up-Unternehmen, die eine neue Plattform erschaffen möchten, an, indem sie einzelne Anwendungen für ihre Plattform verkaufen, die sogenannte Killer App. Erst später verhilft die Plattform Dritten zum Durchbruch als ein Weg, ihre eigenen verwandten Produkte zu erschaffen. Diese Reihenfolge ist jedoch nicht immer in Stein gemeißelt und manche Firmen müssen diese Pivots mehrmals vollziehen.
– Geschäftsmodell-Pivot
Dieses Pivot bedient sich eines Konzepts von Geoffrey Moore, der beobachtete, dass Firmen generell einem von zwei Hauptgeschäftsmodellen folgen: hohe Margen, geringes Volumen (Modell komplexer Systeme) oder niedrige Margen, hohes Volumen (Durchsatzvolumen-Modell). Ersteres wird häufig assoziiert mit Business to Business (B2B) oder Firmenvertriebszyklen und Letzteres mit Konsumgütern (es gibt nennenswerte Ausnahmen). Bei einem Geschäftsmodell-Pivot wechselt ein Start-up das Modell. Einige Firmen wechseln von hohen Margen, wenig Volumen hin zum Massenmarkt (zum Beispiel Googles Suchanwendung); bei anderen, die ursprünglich für den Massenmarkt konzipiert waren, stellte sich heraus, dass sie lange und kostenintensive Vertriebszyklen benötigten.
– Wertschöpfungs-Pivot
Es gibt viele Wege, den Wert auszuschöpfen, den ein Unternehmen erschafft. Diese Methoden werden oft Monetarisierungs- oder Ertragsmodelle genannt. Diese Begriffe sind viel zu einengend. Dem Gedanken der Monetarisierung liegt zugrunde, dass es sich um ein separates Feature eines Produkts handelt, das nach Gutdünken hinzugefügt oder weggenommen werden kann. Tatsächlich ist die Wertschöpfung ein wesentlicher Bestandteil der Produkthypothese. Oft können Veränderungen in der Art, wie eine Firma Wertschöpfung betreibt, weitreichende Konsequenzen für das Geschäft, das Produkt und die Marketingstrategien mit sich bringen.
– Wachstumsapparat-Pivot
Bei dieser Art von Pivot verändert eine Firma ihre Wachstumsstrategie, um ein schnelleres oder profitableres Wachstum anzustreben. Generell, aber nicht immer, erfordert der Wachstumsapparat eine Veränderung in der Art der Wertschöpfung.
– Kanal-Pivot
In der traditionellen Vertriebsterminologie wird der Mechanismus, durch den eine Firma ihr Produkt den Kunden nahebringt, Vertriebskanal genannt. Beispielsweise werden abgepackte Verbrauchsgüter in Lebensmittelgeschäften, Autos bei Vertragshändlern und Firmensoftware (mit weitreichenden Anpassungen) durch Beratungs- und spezialisierte Dienstleistungsfirmen verkauft. Oftmals bestimmen die Vorgaben des Kanals den Preis, die Merkmale und die Wettbewerbslandschaft eines Produkts. Ein Kanal-Pivot ist die Erkenntnis, dass ein und dieselbe Basislösung über einen anderen Kanal mit größerer Effektivität vertrieben werden könnte.
Immer wenn eine Firma ein vorheriges, komplexes Vertriebsmodell verbannt und direkt an seine Endkunden verkauft, ist ein Kanal-Pivot im Gange.
Genau wegen des zerstörerischen Effekts auf die Vertriebskanäle hatte das Internet solch einen schädigenden Einfluss auf Branchen, die vormals komplexe Vertriebskanäle erforderten, wie zum Beispiel Zeitungen, Magazine und Bücher.
– Technologie-Pivot
Manchmal entdeckt eine Firma einen Weg, dieselbe Lösung durch eine komplett andere Technologie zu erzielen. Technologie-Pivots kommen weitaus häufiger bei etablierten Unternehmen vor. Mit anderen Worten, sie unterstützen die Innovation, erreichen eine wachstumssteigernde Verbesserung und bewahren ihre bestehende Kundenbasis. Etablierte Firmen bevorzugen diese Art der Pivots, da sich nicht so viel verändert. Das Kundensegment bleibt gleich, die Kundenprobleme sind dieselben, das Wertschöpfungsmodell ist identisch und die Vertriebspartner sind dieselben. Die einzige Frage ist, ob die neue Technologie zu einem höheren Preis und/oder zu mehr Leistung führt im Vergleich zur bestehenden Technologie.
