Supplier Relationship Management – Check-up

In der digitalen Transformation ist eine elementare Bezugsquelle von Innovationen und Lösungen der Lieferant. Ein kontinuierliches und exzellentes Supplier Relationship Management (SRM) ist ein wichtiger Faktor um als erster an den Innovationsquellen zu sein, sie zu identifizieren und realisieren.

Bevor wir die Werttreiber und den geschäftlichen Nutzen von SRM untersuchen, ist es wichtig, eine klare Definition des Konzepts festzulegen. SRM ist:

• Unternehmensweite Analyse, welche Aktivitäten mit Unternehmen, von denen man Waren und Dienstleistungen beziehen, unternommen werden sollen.
• Koordinierte Planung und Ausführung aller Interaktionen mit Lieferanten, um den finanziellen und strategischen Gesamtwert zu maximieren.
• Nutzung der Ressourcen und Fähigkeiten von Lieferanten für Wettbewerbsvorteile.
• Nicht das Management von Lieferanten, sondern das gemeinsame Management von Interaktionen zwischen Kunden und Lieferanten.

Die Umsetzung eines effektiven SRMs hat elementare Vorteile für eine digitale Transformation:

• Die enge Interaktion mit seiner Lieferantenbasis ermöglicht es schnell und effektiv an Innovationen zu kommen.
• Änderungen des eigenen Operating Models lassen sich durch eine strukturierte Zusammenarbeit mit den Lieferanten deutlich einfacher und erfolgversprechender umsetzen.
• Riskante Aktivitäten mit Lieferanten oder die Identifizierung von risikobehafteten Unternehmen erfolgt deutlich schneller und verhindert kritische Situationen.
• Schnellers Aus- und Einphasen der Lieferanten ermöglicht schnellere Go-to-market-Prozesse bzw. eliminiert und gewollte Partnerschaften deutlich effektiver
• Gute Partnerschaften mit Lieferanten ermöglichen eine effektive gemeinsame Weiterentwicklung

Um ein effektives SRM zu implementieren sind folgende Herausforderungen und Praktiken anzugehen:

• Es sind alle Interaktionen über den Lebenszyklus der Lieferantenbeziehungen systematisch und ganzheitlich zu managen. Dies bedeutet insbesondere die Aufrechterhaltung einer engen Verbindung zwischen der Leistungsmessung der Lieferanten und zukünftiger Beschaffungsentscheidungen. Die Durchführung von Verhandlungen ist auf einer Art und Weise durchzuführen, die eine Grundlage für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit schafft.
• Es sind alle Interaktionen mit Lieferanten über Geschäftseinheiten und Funktionen hinaus in einer systematischen, integrierten Weise zu verwalten. Ziel ist es,
  – die Effizienz zu steigern, die Hebelwirkung zu maximieren(sowohl im Wettbewerb als auch in der Zusammenarbeit), – das Vertrauen zu stärken (indem man mit „einer Stimme“ zu den Lieferanten spricht), – systemisch Maßnahmen zu identifizieren und umzusetzen, – die Lieferantenrisiken sind in der Lieferkette zu identifizieren.
• Gleichgewicht zwischen Wettbewerbsdruck und kollaborativenEngagement. Unternehmen müssen weggehen von Drohungen (z.B. Vertragsstrafen, Geschäftsverluste) als primäres Mittel, um Lieferanten zu motivieren, maximalen Wert zu liefern. Beschaffung und Supply-Chain-Organisationen müssen ein breiteres Spektrum an Strategien einsetzen, um den Einfluss auf die Lieferanten zu nehmen, um die Leistung der Lieferanten zu verbessern.
• Systematisches Management der zwischenmenschlichen Dimension der Lieferantenbeziehungen. Es gibt natürliche persönliche und professionelle Grenzen, die festzulegen sind, wenn es um Lieferantenbeziehungen geht. Dennoch muss die menschliche Seite der Lieferantenbeziehungen gemanagt werden – und darf nicht ignoriert oder verdrängt werden.
• Nutzen Sie alle Ressourcen, Fachkenntnisse und Fähigkeiten der Lieferanten, um den Wettbewerbsvorteil zu maximieren.

Dies klingt grundsätzlich als sinnvolles Ziel. Allerdings ist bei der Komplexität der Lieferantenstrukturen ein erheblicher Aufwand damit verbunden. An dieser Stelle sollen sieben Prinzipien dabei helfen, zielgerichtet ein effektives SRM zu realisieren:

1. Fokussieren der SRM-Bemühungen auf die Lieferanten, bei denen das größte Potenzial zur Wertschöpfung und Risikominderung besteht. Die Implementierung von SRM ist mit erheblichen Investitionen in das Änderungsmanagement verbunden. Diese Investitionen sollten sorgfältig auf die Möglichkeiten hin abgestimmt werden, neue Werte zu schaffen und/oder ein besseres Risikomanagement mit Lieferanten zu erzielen. Es ist zu vermeiden, das SRM undifferenziert bei zu vielen Lieferanten zu implementieren, da es zu vergeudeter Zeit und Aufwand sowie zu einem geringeren Nutzen führt.

2. Behandeln Sie alle Lieferanten mit einem hohen Maß an Professionalität und Respekt. Die Tendenz, einige Lieferanten auf selbstherrliche Weise zu behandeln (schließlich bezahlen wir sie ja), ist in vielen Unternehmen tief verwurzelt. Ein Unternehmen, das die Respektlosigkeit auch nur einiger Lieferanten toleriert, wird feststellen, dass dieses Verhalten unweigerlich auch auf den Umgang mit strategischen Lieferanten übergreift. Interaktionen mit strategischen Lieferanten übergeht – wo es eine zersetzende Wirkung auf den realisierten Wert hat.
3. Investieren Sie in ein besseres Verständnis der Lieferanten. Machen Sie sich ihre Strategien, Geschäftsmodelle, Organisationsstruktur, Kulturen und Fähigkeiten transparent. Dies verbessert Ihre Fähigkeit, Einfluss auf die Lieferanten zu nehmen und Möglichkeiten zu erkennen, mit ihnen mehr Wert zu schaffen.
4. Geben Sie Ihren Lieferanten in ein besseres Verständnis über Ihr Unternehmen. Auch die Lieferanten müssen Ihre Strategie, Ihre Prioritäten, Ihre Organisationsstruktur und -kultur sowie Ihre Richtlinien und Verfahren verstehen. Erhöhen Sie die Fähigkeit der wichtigsten Lieferanten, ihre Ressourcen und Lösungen zu entwickeln und Dienstleistungen zu erbringen, die optimal auf Ihre Bedürfnisse abgestimmt ist.
5. Bauen Sie aktiv Vertrauen zu Lieferanten auf und erhalten Sie es. Vertrauen mag wie ein „weicher“ Faktor erscheinen. Dennoch gibt es überwältigende Beweise dafür, dass mangelndes Vertrauen zwischen Kunden und Lieferanten wie eine enorme Steuer auf die Produktivität und ein Hindernis für die Wertschöpfung wirkt. Umgekehrt erleichtert ein hohes Maß an Vertrauen zwischen Geschäftspartnern den transparenten und effizienten Informationsaustausch sowie eine größere Bereitschaft, Zeit, Mühe und Kapital zu investieren.
6. Bitten Sie die Lieferanten um Feedback zur Leistung Ihres eigenen Unternehmens und verfolgen Sie den Nutzen für Ihren Lieferanten. Obwohl Lieferanten-Scorecards immer häufiger eingesetzt werden, liegt ihr Fokus noch zu oft auf der Messung der Lieferantenleistung und dem damit verbundenen Wert für Sie. Allerdings liegen die Ursachen vieler Leistungsprobleme jedoch nicht nur bei den Lieferanten.
7. Laden Sie Lieferanten ein und seien Sie offen für deren Ideen und Vorschläge. Beschaffungs- und Einkaufsorganisationen arbeiten oft an der Entwicklung eng definierter Anforderungen und Spezifikationen, die einen direkten Vergleich zwischen den Lieferanten ermöglichen (oder erzwingen). Diese Taktiken resultieren zum Teil aus der Tendenz, sich stark auf den Wettbewerbsdruck zu verlassen, um den besten Wert von Lieferanten zu erhalten und eine optimale Leistung zu motivieren. Allerdings verhindert dies auch spezifische Stärken der Lieferanten zu identifizieren und damit ein besseres Ergebnis für Sie zu erreichen.

Insgesamt sind die Ziele, Praktiken und Prinzipien eines SRM ein Dreh- und Angelpunkt einer extern-vorangetriebenen Transformation. Daher ist ein methodischer Ansatz zur Optimierung der Lieferantenbeziehung erstrebenswert und erforderlich.