Die gegenwärtige VUCA-Welt hält Organisationen und Unternehmen jeder Branche unentwegt in Atem. Wir leben seit einigen Jahren in einer neuen Realität, in der permanente Anpassung an neue Gegebenheiten vor dem Hintergrund eines sich schneller wandelnden Umfelds zum Standard geworden ist.
Während in einer nicht allzu fernen Vergangenheit Core Innovation für Organisationen noch als absoluter Werttreiber und mitunter sogar lediglich als nice to have klassifiziert wurde, sieht das Bild im Kontext des digitalen, disruptiven Wandels heute ganz anders aus.
Inzwischen ist Innovation im Kerngeschäft einer Unternehmung essenziell für ihr Fortbestehen – sozusagen vom nice to have zum absoluten must have. Entwickelt sich eine Organisation nicht fort, droht ihr ein sukzessiver Wertverlust und schließlich im schlimmsten Fall die vollständige Wettbewerbsunfähigkeit. Vor diesem Hintergrund, bei dem Kerninnovation kein Werttreiber mehr ist, heißt es für Unternehmen neue Quellen des Wachstums zu identifizieren. Value Chain Building (VCB) ist hierfür ein methodischer Ansatz, der genau solche Quellen für transformatives Wachstum risikoreduziert nachverfolgbar macht.
Konkret bedeutet VCB, dass eine Verknüpfung von einem Geschäftsmodell zu einem fernen anderen strukturiert hergestellt wird. Dabei ist nicht unbedingt eine logische vertikale Marktverbindung zwischen Hersteller und Lieferant gemeint, also beispielsweise der Flaschenhersteller liefert an den Getränkeabfüller, sondern die Fragestellung: wie kommt Unternehmen A von einem laufenden, bekannten Geschäft grundsätzlich zu einem gänzlich neuen – zu seiner eigenen Vision.
Stellen Sie sich z.B. einen Stahlhändler vor, der plötzlich einen eCommerce-Marktplatz eröffnen will oder eine Beratung, die in den Vertrieb von Yoga-Matten möchte. Natürlich erscheint die Frage berechtigt, warum derartige Unternehmen dies tun sollten, immerhin sind sie wahrscheinlich gut in dem was sie tun. Allerdings geht es hier eher um die Frage, was ein Unternehmen in einer ungewissen Zukunft machen kann, wenn eine radikal andersartige Vision verfolgt werden soll oder die Unternehmung auf radikale Diversifikation setzt, z.B. weil der angestammte Markt Stück für Stück wegbricht. Denken Sie mit Blick in die Vergangenheit nur einmal an die damalige Entwicklung von Nokia – vom Gummistiefelhersteller zum Handyproduzenten.
Jedes Unternehmen steht gerade im Zeitalter der Digitalen Transformation mehr denn je vor der Diskussion, wie es das eigene Geschäft entweder erweitern oder durch radikale (nicht direkt ersichtliche) Diversifikation auf eine solide Basis stellen kann.
